其实，不管哪一项事业都不是靠**一个人的能力与意志力铸就的，而是一群有能力且志同道合的团队共同打造的。**本身大都有“帝王”的霸气，过度的自信与“舍我其谁”的使命感往往令人感到压抑。如果不注意妥善处理与事业伙伴或高层主管的关系，随时都会有高层主管挂冠而去、投奔敌手阵营，甚至自己出去开公司与你对着干的情况发生。那**到底应该如何凝聚起一批忠诚的人才呢?
一、慎选高层经理人。
由于高层经理人关系到公司成败，选用务必谨慎，文化的契合与否应优先于能力之考量。其次，应该考虑高层经理人与**之间专业的互补性， 好不要选择与**专长相近的候选人。如果**本身是技术背景出身，那么 好找业务背景或财务背景的职业经理人来搭配，这对公司来说是 好的组合。在性格的搭配上，如果**强势，那 好避免聘请同样强势性格的高层经理人，否则发生冲突只是时间的问题。
二、发展成伙伴关系。
**与职业经理人应该发展成既是伙伴也是上下级的关系。其实，职业经理人知道自己不管职位有多高，终究只不过是个下属，可是由于他们大都在职场已经累积了相当多的经验，因此他们需要得到尊重。如果**能够礼贤下士，尊重他们的专业与人格，职业经理人一定会加倍地报答，又怎会发生倒戈相向的情况呢?**要深知这个道理，不但得到他们的才干，更要得到他们的心，这才是根本。
三、不要挖别人的团队。
**不要从外面挖来整个团队，因为怎么来就会怎么去。从竞争对手那里挖来整个团队的做法，成功几率不高，否则这些人既然是被利益吸引来的，也会被更高的利益吸引走。这种方式看似可以取得短期的成功，但从长远来看却是伤害公司的做法。真正对公司有贡献和能力强的员工，还是要靠公司自身的吸引力留住他们。
四、关键职位要有人才储备。
每个关键职位都要有“备胎”，不能只靠一个人。职业经理人 在意的是识才的伯乐与发展的平台，如果与**共事不是很顺利，当外面出现诱因时，经理人就会产生游移不定的心态，离开甚至背叛也就有可能上演。因此，**对公司关键的职位上，一定要建立起“备胎”制度;这样在组织上随时都能够应对突发危机。。这种“备胎”制度平时就要准备，可通过轮岗制度为每个关键职位培养接替人选，定期检视高层主管名单，提早做准备。当然，这个事情做起来一定要专业，不要掺杂任何个人感情，以免引起职业经理人的反感。
五、善用董事会机制。
善用董事会机制来调解**与经营团队间的矛盾。**必须认识到，只要公司还有1%的股权不是你的，那你就还是一个职业经理人，你的**是社会与员工。公司治理是现代化公司永续经营的必要条件，应该让董事会扮演积极的角色，对**提出善意的意见，同时作为**与高层经理人之间沟通的桥梁，化解双方的矛盾。
